Die globale Finanzkrise ist in aller Munde - wie beurteilen Sie deren Einflüsse auf den Fussball?

Während eines Kurzaufenthalts in London Anfang Oktober habe ich täglich in den Zeitungen Berichte über die möglichen Konsequenzen der Finanzkrise für den Profifussball in England lesen dürfen bzw. müssen. Die Finanzierungsstrukturen und die überaggressive Ausgabekultur, welche die Premier League Klubs zu den Dominatoren der Champions League im 21. Jahrhundert gemacht haben, werden nun plötzlich als Existenzrisiken erkannt. Von "Time Bomb" ist die Rede. "Our Game is in Hands of Cowboy Capitalists" wird lamentiert.

Wenn der Zusammenbruch der Isländischen Landesbank zur Existenzfrage für den Traditionsklub West Ham United wird, dann hat das etwas Beängstigendes. Wir dürfen gespannt die weitere Entwicklung verfolgen. Gesunde, etablierte Klubs werden trotz hoher Verschuldung weiterexistieren und an der Spitze der Premier League und damit Europas bleiben. Als mittelfristig gefährdet für den freien Fall sehe ich Klubs, welche jährlich riesige Defizite einfahren, sich vollumfänglich in die Hände eines Geldgebers begeben haben, um ihre aggressive Vorwärtsstrategie fortsetzen zu können. Diese werden noch ein bis zwei Handwechsel von Moguln, Scheichs oder Oligarchen überleben, aber dann droht nach meiner Meinung die grosse Ernüchterung.     

Zurück in die Schweiz - Sie standen auf der Kandidatenliste als Nachfolger des mittelfristig zurücktretenden Präsidenten der Swiss Football League - warum haben Sie abgesagt?

Die Absage erfolgte aus dem einfachen Grund, dass dieses Amt für mich aus zeitlichen, aber auch aus sachlichen Gründen nicht in Frage kommt. Ich arbeite neben meiner Berufstätigkeit für den FC Basel, nicht weil ich eine Beschäftigung im Fussballgeschäft gesucht habe, sondern weil ich mich mit diesem Klub identifiziere.

Insofern bin ich auch nicht wirklich vermittelbar in der Welt des Fussballs. Sehr wünschenswert für den FCB und die Liga wäre, wenn die durch den Rücktritt von Werner Edelmann entstehende Vakanz durch den von uns portierten Georg Heitz ausgefüllt werden könnte. Er ist kompetent, gut qualifiziert, engagiert und verfügt über eine hohe Sozialkompetenz. Er wäre ein echter Gewinn für das SFL Komitee.

Wären Sie denn überhaupt verträglich für Liga und Verband? Gerade im Bereich Fans vertreten Sie Meinungen, die nicht dem Mainstream in Funktionärs- und Politikerkreisen entsprechen. Warum?

Das mag stimmen. Ich habe aber keine Mühe damit. Ich erlaube mir, eine aus meiner Sicht nötige Differenzierung zwischen Gewalt gegen Menschen und Sachen einerseits und der Verwendung von Pyro als Ausdrucksform einer Fankultur anzubringen. Dass wir uns aber nicht falsch verstehen: das Werfen von Fackeln ist keine Ausdrucksform einer Fankultur, sondern sinnlose Gewalt.

In der fast ausschliesslichen Fokussierung auf die Verhinderung und auf die Sanktionierung von Klubs und Fans für verbotene Pyro-Aktionen sehe ich aber die grosse Gefahr, dass die Bekämpfung der Gewalt in den Stadien beinahe sekundär bzw. sogar ausgeblendet wird. Das entspricht nun mal meiner Überzeugung. Ich will in dieser Frage keiner Seite gefallen, sondern muss mich allein dem FCB, seinen Interessen und unseren Matchbesuchern verpflichtet fühlen. Ich bin mir sehr wohl bewusst, dass dies aus politischer Sicht riskant sein kann, aber das nehme ich um der Sache willen in Kauf. Gerade in diesem Bereich ist politisches Kalkül fehl am Platz.

Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit zwischen dem Klub, den Verbänden und der Politik im Bereich Sicherheit und Fans?

Offen gesagt bin ich aus der Sicht des FCB, der für das Verhalten seiner Fans und für die Sicherheit im Stadion letztlich verantwortlich ist, skeptisch gegenüber theoretischen Sicherheitskonzepten, die ohne Einbindung der Basis, d.h. der Menschen, die täglich mit Fans zu tun haben und sich in den Fanszenen bewegen, entwickelt werden. Generell vermisse ich zuweilen den aus meiner Sicht sehr nötigen Respekt. Denn Respekt ist es, den wir auf der anderen Seite von den Fans einfordern wollen und den wir dann vermissen, wenn Menschen oder Sachen durch Verhalten von Fans zu schaden kommen.

Die Fussballfanszenen geniessen in der Öffentlichkeit kein gutes Image - Ausschreitungen beherrschen die Schlagzeilen in den Medien.In der Kritik steht die Fanarbeit der Klubs. Was sagen Sie dazu als Klubverantwortlicher?

Ich kann gar nichts anfangen mit der spürbaren Tendenz in der Öffentlichkeit, die Fussballfanbewegung in der Schweiz generell zu verteufeln. Hier wünschte ich mir gerade von den Medien mehr Sensibilität für die Thematik und nicht nur Ereignis-Journalismus. Regelmässig werden Fans pauschal in einen Topf geworfen und in Sippenhaft genommen. Begriffe wie Chaot, Hooligan und Ultra werden bunt gemischt und je nach Bedarf als Etikette für die Fans verwendet. Auch mit der Abqualifikation der Fankultur als "nicht-positiv" aus vornehmer Distanz oder mit Schuldzuweisungen von der Politik an die Adresse der Klubs kommen wir nicht weiter.

Wo muss denn aus Ihrer Sicht die Fan- und Sicherheitsarbeit der Klubs ansetzen? Wo setzt der FCB an?

In erster Linie muss sich der Klub - mehr denn je - um Identifikation und Integration der Fans bemühen. Daneben braucht es präventive und repressive Arbeit, welche von Fachleuten zu verrichten ist. Zentral für das labile Verhältnis zwischen dem Klub und seinen Fans ist das gegenseitige Vertrauen. Dieses kann aber nur entstehen, wenn der Klub in seinem Handeln konsequent und nachvollziehbar ist und - in beide Richtungen - ehrlich und offen kommuniziert wird.

Wir setzen auf Konsequenz und Glaubwürdigkeit in der Sanktionierung von Fehlverhalten, aber vertrauen auch auf die tägliche Arbeit an der Front, wie sie von der Fanarbeit und dem Fanverantwortlichen geleistet wird, und schliesslich auf Sicherheitsleute mit Augenmass. Wir wollen keine künstliche Nähe, aber auch keine zu grosse Distanz zwischen Klub und Fans. Das sind die Eckpfeiler der Fan- und Sicherheitspolitik unseres Klubs, mit welcher wir die unerfreulichen Gewalterscheinungen an Fussballspielen zu begegnen versuchen.

Und auch wenn wir für uns und die Basler Fanbewegung positive Tendenzen seit dem Tiefpunkt vom 13. Mai 2006 registrieren, so machen wir uns keine Illusionen: die Arbeit in diesem Bereich ist eine Daueraufgabe, quasi "never ending", und Patentrezepte oder gar Garantien gibt es keine. Dessen ungeachtet macht der Austausch mit den Fans der MK auch grosse Freude. Persönlich spüre ich eine grosse Energie, wenn ich mit Menschen zusammentreffe, die mit einer schier unglaublichen Hingabe zum FCB stehen. Energie, die dann wieder abgezogen wird, wenn man sich mit anderen Nebenerscheinungen eines modernen Fussballklubs herumschlagen darf.      

Noch einmal zum Fussball als Geschäft: Sie vertraten kürzlich den FCB an einer Diskussionsrunde zur Verbesserung der Vermarktung der Schweizer Liga - wo liegen die Defizite in der Schweiz?

In erster Linie betrachte ich das Ganze aus der Perspektive eines Klubs, der Mitglied der Liga ist. Wir, die Klubs, sind primär aufgerufen, uns so aufzustellen, damit das Produkt "Schweizer Fussball" beim Publikum ankommt. An theoretische Marketingstrategien, die sich auf das abstrakte Konstrukt SFL konzentrieren, glaube ich weniger.

Konkretes Verbesserungspotenzial sehe ich in der Schweiz bei der Berichterstattung über unseren Fussball im Fernsehen. Denn im Fernsehen wird das Produkt präsentiert und damit auch attraktiv gemacht. Unsere deutschen Nachbarn leben uns das seit Jahren vor. Aber wie gesagt: primär sind die Klubs aufgefordert, ihre Hausaufgaben zu machen, sich personell und infrastrukturell zu professionalisieren und zu modernisieren.

Wie sehen Sie die moderne Führung eines Fussballklubs?

Heute sind die Klubs Unternehmen, Aktiengesellschaften, mit einem Verwaltungsrat als Leitungsgremium und mit Investoren, Mitarbeitern, Aktionären, Mitgliedern und Fans als Stakeholder. Im Verwaltungsrat steht jedes Mitglied in der Führungsverantwortung. Die Aufgaben werden nach Kompetenzen auf einzelne Führungspersonen und mehrköpfige Kommissionen verteilt. Die mit der operativen Führung betrauten Personen sind mit Vertrauen und mit Verantwortung auszustatten - das alles sind Selbstverständlichkeiten in der Leitung von Unternehmen, aber leider bietet der Fussball einen optimalen Nährboden für "Ich-bin-der-Klub" Strukturen.

Was verstehen Sie unter "Ich-bin-der-Klub"-Struktur?

Das (überholte) Modell eines Klubs mit einer Person, welche Allmacht beansprucht. Diese Allmacht wird in der Regel aus der finanziellen Abhängigkeit abgeleitet und damit auch legitimiert. Nicht selten können aber auch Sportchefs eine quasi allmächtige Stellung in einem Klub erlangen. Wenn sich heute etwa Klubeigner oder Präsidenten damit brüsten, sie würden alles entscheiden, verraten sie damit nur ihre eigene Inkompetenz. Und wenn sie sogar danach handeln, dann stellen sie längerfristig betrachtet eine Gefahr für den Klub dar.

Worin sehen sie denn die Gefahr für den Klub?

Weil dann der Missbrauch des Klubs als Mittel zur Befriedigung des eigenen Egos sehr nahe liegt. Das Handeln wird dadurch unberechenbar, emotional und ist auf den kurzfristigen Applaus ausgerichtet. Strömungen mit schnellem Auf und Ab, welche die Medien, Stammtische, Internetforen und Fans bewegen, finden dadurch ungefiltert Eingang in die Entscheide des Klubs. Eine professionelle Klubleitung muss sich dagegen oftmals antizyklisch verhalten. Sie muss auch mal dem Druck von aussen standhalten können, auch wenn es dafür keinen Beifall, sondern vielmehr Schelte gibt.  
 
Warum entwickeln sich im Berufsfussball immer wieder diese monarchischen Strukturen? 

Zum einen ist der Berufsfussball ein unglaublich geldintensives Geschäft. Der Geschäftserfolg des Klubs hängt zudem stark vom sportlichen Erfolg ab. Der Erfolg im Spiel aber ist nur bis zu einem gewissen Grad planbar. Für Investoren bedeutet das, dass ein wirtschaftlicher Return nicht garantiert ist - und zwar nicht nur in der Schweiz, sondern überall.

Wenn wir ganz nach oben schauen in das geheiligte Land der Premier League, stellen wir fest, dass allein die vier Topklubs der Premier League (Chelsea, Liverpool, Manchester United und Arsenal) zusammen sagenhafte CHF 6 Milliarden an Schulden angehäuft haben. Wer bei diesen Zahlen die Mittel zur Verfügung stellt, hat und will das Sagen. Das ist schon fast eine Gesetzmässigkeit. 

Fussball ist aber auch Entertainment in der Öffentlichkeit. Er bietet ein helles Scheinwerferlicht, in das man sich gerne mal begibt und in dem man sich aber auch schnell "verbrennen" kann; denn während in der Wirtschaft harte Fakten und Zahlen die Schlagzeilen bestimmen, wird in einem Fussballklub halt auch über jede seelische Verstimmung eines Spielers, jede Laune, jeden kleinsten zwischenmenschlichen Konflikt in epischer Länge berichtet. Deshalb sollte man sich immer bewusst sein, welche Rolle man im Theater Fussball spielt.

Die Scheinwerfer sind auf die Bühne, d.h. aufs Spielfeld gerichtet, also dort hin, wo sich Spieler und Trainer befinden. Geldgeber und Klubleitung haben als Unternehmensführung die Rahmenbedingungen für eine möglichst optimale Vorführung zu schaffen. Namentlich die Klubleitung hat sich nicht in den Vordergrund zu drängen. Erst wenn's auf dem Rasen nicht läuft oder in einer Krise des Klubs, ist die Klubleitung in der Öffentlichkeit wirklich gefragt. Es versteht sich, dass dies nicht eine besonders attraktive Rolle ist.